کنترل کیفیت

برای افزایش فعالیت کارکنان باید ترس را از محیط کار از بین برد چرا که با مغشوش شدن ذهن آنها نوآوری ها نیز از بین می رود. چنانچه مدیران بتوانند عشق و علاقه را در بین کارکنان گسترش دهند دیگر نیازی به کنترل و نظارت مداوم آنها نیست.

مقدمه

بعد از جنگ جهانی دوم که از کشور ژاپن ویرانه ای بیش نمانده بود و تنها امید و دلبستگی این کشور به مردم و مدیرانی که بتوانند با رهبری و هدایت صحیح ، ژاپن را به کشوری پیشرفته تبدیل کنند. توصیه های بازرگانی همچون دکتر دمینگ بسیار موثرواقع شد . به طوری که اجرای صحیح و به موقع 14 اصل مدیریتی دکتر دمینگ سبب ایجاد مدیریتی نوین و کارساز در ژاپن شد و باعث شد این کشور در کمتر از 5سال متحول گردد و آن چنان رشد فزاینده ای را طی کند که در سال 1980 فیلمی از شبکه CNN آمریکا پخش شد تحت عنوان « اگر ژاپن می تواند پس چرا ما نتوانیم». در این فیلم مستند یکی از عوامل اساسی پیشرفت و توسعه ژاپن، اجرای 14 اصل مدیریتی دکتر دمینگ معرفی شده بود. از این سال به بعد، آمریکائیها هم که به عناوین مختلف از توصیه های این اندیشمند بزرگ آمریکایی استفاده نکرده بودند ادامه پیشرفت و توسعه خود را در عمل کردن به توصیه های دکتر دمینگ دانستند و از سال 1980 این اصول در آمریکا و سایر کشورهای  جهان نیز مورد استفاده قرار گرفت.

اصل اول ) بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت خود قرار دهید

هر سازمانی دارای اهداف مختلفی است که لازم است کارکنان در جهت رسیدن به آن اهداف تلاش کنند. اما آنچه مهم است این است که در دنیای رقابتی امروز برای بقای سازمان و رقابت با دیگر موسسات باید مهمترین و ارزنده ترین هدف سازمان بهبود مستمر محصول باشد.

در این راستا لازم است سازمان موقعیت و جایگاه خود را در زمینه استانداردهای جهانی شناسایی کرده  سپس با تعیین بهبود مستمر محصولات به عنوان یک هدف ثابت و مشخص ، بهترین راه رسیدن به آن را نیز شناسایی کرده و در جهت دستیابی به آن تلاش کند.

کسی که هدف را نشناسد نمی تواند راه رسیدن به آن را بیاید و کسی که موقعیت خود را نشانسد نمی تواند هدفی را تعریف کند!

اصل دوم ) ایجاد فلسفه جدید مدیریت در سازمان

از آنجا که مدیران ما عمدتاً دارای تجاربی هستند که براساس آنها سالیان سال است که به امر مدیریت مشغولند و مسلماً تغییر دادن این ذهنیات هم کار ساده ای نیست لازم است بعد از مشخص کردن هدف اصلی سازمان (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ صحیح اجرای اصول دمینگ در سازمان ایجاد شود تا مدیران آمادگی لازم را برای پذیرش این اصول پیدا کنند.

اصل سوم) به منظور بهبود کیفیت به بازرسی اتکا نکنید

بسیاری از مدیران بر این عقیده اند که به منظور بهبود کیفیت باید مراحل بازرسی را افزایش دهیم و با دقیق تر کردن بازرسی ها ، کیفیت محصولات را افزایش دهیم. این طرز تفکر که از دهها سال پیش بیان و اجرا شده است در سالهای متمادی هم در کشور ما مورد استفاده قرار گرفته است و مشکلاتی هم چون موارد ذیل را به وجود آورده است.

الف) اختلاف بین کارکنان تولید و بازرسی؛

ب) تبانی بین کارکنان قسمت تولید و بازرسی؛

ج) افزایش هزینه های هم چون دوباره کاری؛ ضایعات و غیره؛

د) اشتباه در شناسایی عامل یا عوامل اصلی ایجاد محصولات معیوب.

به همین منظور لازم است به جای بازرسی صد در صد محصولات با اعمال نظارت و کنترل دقیق تر روی فرایند تولید از تولید محصولات معیوب جلوگیری کرد نه اینکه بعد از تولید با جدا کردن محصولات معیوب از محصولات سالم سعی کنیم که کیفیت آنها را بهبود بخشیم.

اصل چهارم) بر چسب قیمتها عامل تعیین کننده در انتخاب تامین کنندگان نیست.

گاهی اوقات بنا به دلائل مختلف هم چون کمبود بودجه، کاهش دادن هزینه مواد اولیه، عدم تخصص لازم در قسمت تدارکات و غیر اقدام به خرید مواد اولیه و محصولات مورد نیاز با قیمت ارزانتر می شود. این عمل اگر چه به ظاهر سبب کاهش هزینه مواد اولیه می شود ولی در عمل باعث کاهش کیفیت محصولات شده و نا مرغوب بودن مواد اولیه سبب افزایش ضایعات و دوباره کاریها و در واقع افزایش هزینه ها می شود.

به همین منظور توصیه می شود تا حد امکان یک تامین کننده انتخاب شود تا بتوان با ایجاد رابطه صحیح و بیان نیازهای واقعی، مواد با کیفیت و قیمت مناسب را خریداری کرد. هم چنین در صورت امکان بهتر است از تامین کننده دعوت شود تا با بازدید از خط تولید و محصولات و نحوه استفاده از مواد خریداری شده ، در زمینه کاهش هزینه مواد اولیه با مدیران سازمان همکاری کند.

با اجرای این اصل هنگام خرید فقط به قیمت کمتر توجه نمی کنیم بلکه در جهت کاهش دادن قیمت تمام شده حرکت خواهیم کرد و تلاش می کنیم تا رابطه پایدار، همراه با اعتماد و وفاداری با تامین کنندگان ایجاد کنیم.

اصل پنجم) بهبود مستمر سیستم تولید و خدمات

مدیریت باید تمام کارکنان را در جهت بهبود مستمر تولیدات ترغیب سازد و در بین کارکنان این ذهنیت را ایجاد کند که هیچ گاه به بهترین روش و بهترین کیفیت نرسیده ایم و همواره باید در جهت ارائه روشهای جدید، خلاقیتها و نوآوریها تلاش کنیم. در این زمینه دکتر دمینگ چرخه ای را به عنوان چرخه دمینگ یا (چرخه PDCA یا چرخه بابا) پیشنهاد می کند و بر این عقیده است که همواره و در تمامی فعالیتها لازم است به ترتیب، چهار قدم برنامه ریزی PLAN ، اجرا DO ، بررسی (CHECK) و اقدامات اصلاحی ACTION را به اجرا در آورد و با تکرار آن به طور مد مداوم عمل بهینه سازی و بهبود مستمر را انجام داد. (شکل 1)

اجرای صحیح این اصل سبب کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری می گردد. در این حالت قیمت تمام شده کاهش و قدرت سازمان افزایش می یابد.

شکل 1 – بهبود مستمر با استفاده از چرخه دمینگ

با توجه به پیشرفت فزاینده علم و تکنولوژی لازم است مدیران امکانات لازم را برای فراگیری اطلاعات و علوم جدید فراهم کنند اما متاسفانه بسیاری از مدیران توجه به آموزش کارکنان خود نمی کنند چرا که نتایج آموزش غیر ملموس و نا مشهود است و نمی توان نتایج آن را بویژه در کوتاه مدت مشاهده کرد. ومدیران نتیجه گرایی که عمدتا با آمار و ارقام کار می کنند و هر فعالیتی را برای رسیدن به نتایج  قابل ملموس آن انجام می دهند، به آموزش کارکنان توجه لازم را مبذول نمی دارند، این در حالی است که آموزش یک امر کیفی است و تبدیل فعالیتهای کیفی به کمی و اندازه گیری آنها بسیار مشکل است. در واقع آموزش یک سرمایه گذاری پنهان است که نتایج آن در دراز مدت مشخص می شود و با ایجاد آموزش مستمر که علاوه بر ارتقای مهارت و دانش کارکنان باعث افزایش انگیزه در بین آنها خواهید شد.

اصل هفتم) رهبری کنید

همواره سعی کنید بر کارکنان خود رهبری کنید تا کارکنان نیز خود را در رسیدن به اهداف سازمان مهم دانسته و بدون آنکه کنترل شوند و تحت فشارهای مختلف قرار گیرند وظایف خود را انجام دهند، در واقع با رهبری کردن است که کارکنان حتی بودن حضور مدیران و سرپرستان سعی می کنند وظایف خود را به بهترین نحو ممکن انجام دهند چرا که به کار خود عشق می ورزند و شیفته آن شده اند و این به خاطر آن است که یک رهبر خود تواناییها و استعدادهای افراد را شناسایی کرده و هرکس را در جای مناسب خود قرار می دهد. این چنین رهبری اگر قرار باشد کسی را سرزنش کند هیچ گاه خود شخص را سرزنش نمی کند بلکه عملکرد نامناسب او را مورد سرزنش قرار می دهد.

اصل هشتم) ترس را در محیط کار از بین ببرند

ترس یکی از عواملی است که در ظاهر باعث افزایش فعالیت کارکنان می شود ولی واقعیت آن است که ایجاد ترس نه تنها باعث افزایش فعالیت کارکنان نمی شود بلکه با بر هم زدن افکار کارکنان و مغشوش کردن ذهن آنها سبب از بین رفتن خلاقیت ها و نوآوری ها می شود.

ترس باعث می شود تا زمانی که عامل ایجاد ترس وجود دارد افراد به فعالیت بپردازند ولی به محض برطرف شدن عامل ترس، شخص به همان شکل دلخواه خود عمل می کند. پس سعی کنید همواره با از بین بردن ترس و اعمال رهبری صحیح، کارکنان را به فعالیت بیشتر و تولید محصولات با کیفیت ترغیب سازید، نه اینکه آنها را مجبور به فعالیت بیشتر کنید . هم چنین همواره به یاد داشته باشید که ملاک، تنها کارکردن بیشتر نیست بلکه مهم با فکر کار کردن است و هیچ گاه نمی توانیم با اعمال ترس از کارکنان انتظار کار با تفکر صحیح و کیفیت بالاتر را داشته باشیم.پس  سعی کنید نگرانیها را از سازمان دور کرده و با ایجاد امنیت و اطمینان شغلی در سازمان، به کارکنان اجازه دهید با فکری آسوده و به صورتی کارا و موثر در سازمان فعالیت کنند.

اصل نهم) حذف محدودیتها و موانع موجود بین قسمتها

هر سازمانی از بخشها و قسمتهای مختلفی تشکیل شده است که این بخش ها در مجموع تشکیل یک سیستم واحد را می دهند، برای آنکه این سیستم بتواند به اهداف مورد نظر خود برسد لازم است تمامی اجزای تشکیل دهنده سیستم با یکدیگر روابط منطقی و اصولی داشته باشند و با تبادل صحیح اطلاعات سعی در کمک کردن به یکدیگر و رساندن سازمان به اهداف مورد نظر را داشته باشند.

اصل دهم) پرهیز از دادن شعارهای بی محتوا (صوری)

بعضی از مدیران با ارائه قول و وعده های بی اساس و شعارهای بی پایه و اساس سعی در کاهش تشنج ها و تنش ها می کنند و با این عمل سعی دارند نیز وی لازم را برای فعالیت بیشتر کارکنان ایجاد کنند اما شعارهای صوری با گذشت زمان نه تنها باعث افزایش فعالیت کارکنان نمی شود، بلکه انگیزه لازم را هم از کارکنان سلب می کنند و سبب می شود آنها نسبت به سازمان و مدیران شان بی اعتماد شوند.

لذا به مدیران توصیه می شود به جای ارائه شعارهای صوری عملاً در جهت موارد مورد نظر گام بردارند و کاردانی و لیاقت خود را در عمل ثابت کنند.

اصل یازدهم) حذف سهمیه ها و اهداف کلی

 بسیاری از مدیران بر این باورند که با تکیه کردن بر آمار و  ارقام و اهداف مقداری می توان کارایی کارکنان را افزایش داد در حالی که این عمل بویژه در دراز مدت نه تنها کارایی افراد را افزایش نمی دهد بلکه سبب بروز مشکلات ذیل می شود:

الف) ارائه آمار و ارقام غلط توسط کارکنان؛

ب) کاهش کیفیت محصولات به علت توجه بیش از اندازه به مسائل کمی؛

ج) از بین رفتن انگیزه و اعتماد به نفس کارکنان به علت بها ندادن به مسائل کیفی؛

لذا مدیران سعی کنند توجه به کیفیت و اهداف کیفی را در اولویت قرار دهند و در مرحله بعدی مسائل کمی را د نظر بگیرند و از بکارگیری شیوه مدیریت بر پایه نتیجه (مدیریت نتیجه گرا) خودداری کنند.

اصل دوازدهم ) افزایش غرور و لذت از کار

آنچه که باعث می شود کارکنان با حداکثر توان خود فعالیت کنند عشق و علاقه آنها نسبت به کارشان است. حال اگر مدیران بتوانند این علاقه به کار را در بین کارکنان گسترش دهند دیگر نیازی به کنترل و نظارت مداوم آنها نیست چرا که کارکنان به خاطر اینکه کنترل می شوند کار نمی کنند بلکه به خاطر علاقه ای که به کار خود دارند و لذتی که بعد از انجام دادن آن برایشان حاصل می شود، فعالیت می کنند.

برای این منظور لازم است با فرد مطابق شخصیت و ذهنیات درونی اش  رفتار شود و با استفاده از مواردی هم چون تشویق به موقع کارکنان، نظر خواهی کردن از آنها در امور مختلف ، ایجاد شرایط مناسب در محیط کار، افزایش صمیمیت و احترام متقابل در بین کارکنان، ارائه آموزش هایی در زمینه افزایش اعتماد به نفس و خود باوری و غیره غرور و لذت از کار در  بین کارکنان افزایش داد.

اصل سیزدهم) برنامه ریزی به منظور آموزش و خود اصلاحی کارکنان

در اصل ششم در مورد اهمیت آموزش و اجرای آن برای مشاغل مختلف توضیحاتی داده شد. اما در این مرحله کارکنان باید به خود اصلاحی کامل برسند و این امر مستلزم آن است که مدیریت انگیزه لازم را برای کارکنان فراهم آورد تا هر یک از آنها بنا بر نیازهایی که در محیط کار خود  احساس می کنند و با استفاده از روشهایی همچون استفاده از شبکه جهانی اینترنت، نوارهای آموزشی، مطالعه کتاب و مجلات، حضور در کلاسهای داخل و خارج از صنعت و غیره اقدام به پوپایی و به هنگام سازی خود کنند در این مرحله است که کارکنان باید به اهمیت آموزش و فراگیری علم و دانش با همه وجود پی برده باشند تا با افزایش مداوم آگاهی های خود اقدام به بهبود مستمر کیفیت محصولات کنند. در این زمینه لازم است مدیریت سازمان با فراهم کردن برنامه مدون آموزشی (طرح جامع آموزشی ) کارکنان را بنا بر تخصصی که دارند و بنا بر ضعف ها و نقصان هایی که در محیط کار دیده می شود و با استفاده از نظرات و پیشنهادات خود آنها به صورت فراگیر کارکنان را تحت پوشش آموزشی مداوم قرار دهد تا کارکنان به  خوبی ثمرات لذت حاصل از آموزش را درک کنند.

اصل چهاردهم ) برای دگرگونی همه کارکنان را به کار بگیرند

در این مرحله است که مدیریت باید نتایج حاصل از فعالیتهایش در اجرای 13 اصل قبلی را دریافت کند و در صورتی می تواند به نتایج دلخواه خود برسد که در پیاده سازی صحیح 13 اصل قبلی دقت لازم را کرده باشد.

در این مرحله، مدیران باید کارکنان را به نقطه ای از تفکر و اندیشه برساند که همه آنها با تمام وجود قبول کنند که دگرگونی در سازمان به گونه ای که در جهت اهداف سازمان و بهبود مستمر کیفیت محصولات باشد به نفع آنها خواهد بود و هر کسی در هر رده و پست سازمانی که هست باید سازمان را در جهت رسیدن به اهدافش یاری کند.

منابع:

1-   حمید ماهرانی، جزوه درسی مدیریت کیفیت فراگیر، 1377

2-   رافائل آگوایو، 14 اصل دکتر دمینگ، مترجم میترا تیموری، چاپ اولف انتشارات آموزه، 1378

3-   ادوارد دمینگ، خروج از بجران، مترجم: نوروز درداری، چاپ دوم ، انتشارات موسسه خدمات فرهنگی رسا، 1377